Kirjoittaja on Liikenneviraston hankintapäällikkö Mika Matela.
Monet nykyaikaisen ohjelmistokehityksen käytännöt ovat lähtöisin NASA:n Mercury- ja Apollo-ohjelmista, joissa käytiin avaruudessa ja ensimmäistä kertaa kuussa. Liikenneviraston ketterissä pilottiprojekteissa yhdistyivät 1950- ja 2000-luvun parhaat kehitysopit.
Liikenneviraston tiedonhallinnan pilottihankkeissa sovellettiin Scrum-viitekehystä, jossa yhdistyivät 1950– ja 2000-luvun parhaat kehitysopit. Luonnollisesti menetelmät ovat kuitenkin vain työkaluja, ja tulosten saavuttaminen vaatii osaavia ja fiksuja ihmisiä.
Iteratiivisen kehittämisen perusperiaate on, että tavoiteltuun maaliin pääsee varmemmin, kun matkan varrella voi korjata suuntaansa varsinkin, jos maali on liikkuva. Uusien ja uniikkien IT-järjestelmien kehittämistä voikin verrata avioeropaperin tilaamiseen: Asiakas haluaa lakimiehensä hoitavan avioeron paperityön. Asiakas voisi periaatteessa kadota paikalta toimeksiannon jälkeen, mutta toisaalta on hyödyllisempää tehdä yhteistyötä lakimiehen kanssa avioeroprosessin aikana, jotta matkan varrella saadut uudet tiedot ja valinnat johtavat asiakkaan kannalta optimaaliseen lopputulokseen. Samaa problematiikkaa on tunnistettavissa IT-palveluhankinnoissa, joissa ymmärrys halutusta lopputuloksesta ja sisällöstä kehittyvät usein ajan mittaan huomattavasti.
Ketterissä menetelmissä ei ole vältytty kryptisiltä vaikuttavilta termeiltä. Toisaalta tehokkaan kommunikoinnin kannalta on suotuisaa, että viittaamalla esim. Scrum-viitekehykseen tilaaja ja toimittaja voivat käyttää yhteistä sanastoa. Scrumin termit ja perusteet avautuvat esimerkiksi seuraavien materiaalien kautta:
Johtajille: Why Scrum
Tiimitasolle: Intro to Agile/Scrum
Hankevetäjille: Agile Product Ownership in a Nutshell
Suomenkielinen Scrum Guide ja sanasto
Ketterä-termin käyttö aiheuttaa joskus väärinymmärryksiä, kun sana ymmärretään nopeana ”hötkyilynä”. Ohjelmistokehityksessä ketterä-sanalla kuitenkin viitataan Agile Manifeston arvojen ja periaatteiden mukaiseen toimintaan, jonka keskiössä on lisäarvon tehokas tuottaminen ja ihmisten välinen yhteistyö ja kommunikointi.
Oheinen pyramidi kuvaa ketterän ajattelun soveltamista Liikenneviraston asiantuntijaorganisaatiossa ja pilottiprojekteissa.
Lisätietoa ketterän mallin soveltamisesta julkishallinnon asiantuntijaorganisaatiossa löytyy esimerkiksi Slidesharesta.
Ketterien hankintakäytäntöjen tukeminen
Liikenneviraston tietojärjestelmien hankintatyössä kirjattiin vuoden 2012 yhdeksi kehityskohteeksi ketterien hankintakäytäntöjen ja -osaajien verkostoitumisen edistäminen. Kiitos asian edistämisestä kuuluu kaikille osallistuneille tahoille ja työpanostaan antaneille liikennevirastolaisille sekä erityisesti hankepäälliköille, jotka ovat antaneet vertaistukea ja jakaneet kokemuksiaan. Liikennevirastoa ulkopuolisena sparranneen Lare Lekmanin tuki on ollut laadukasta ja merkittävää. Hän sitoutui pilottihankkeidemme tukemiseen eri vaiheissa ja aiheeseen liittyvien koulutusten ja valmennusten pitämiseen.
Ajalla 18.9.2012 – 31.12.2013 Liikennevirastossa järjestettiin koulutuksia, työpajoja ja hankekohtaisia sparrauksia, joihin kutsuttiin viraston henkilökuntaa ja projektien avainhenkilöitä. Ylimääräisiä paikkoja tarjottiin myös muille valtionhallinnon edustajille. Osallistuneita organisaatioita olivat Trafi, Vip, Kela, TKK/ Aalto, Trafi, Kela, Tulli, Maamittauslaitos, Puolustushallinnon rakennuslaitos, Valtioneuvostonkanslia ja Maa- ja metsätalousministeriön tietopalvelukeskus. Tapahtumat, joissa oli jäseniä useista organisaatioista, mahdollistivat asioiden näkemisen laajemmasta näkökulmasta ja kokemusten vaihdon eri valtiollisten toimijoiden kesken.
Alla on listattu Liikenneviraston pilottihankkeet, joissa hyödynnettiin iteratiivista scrum-projektimallia ja resurssipohjaista hankintaa. Kyseisten hankkeiden tarpeita ei voitu täyttää valmisohjelmistoratkaisulla:
Loki – Merikarttojen muutostietojen hallinnan kehittäminen
MLT – Meriliikennetilastojen kehittäminen
Digiroad 2 – Tie- ja katuverkon tietojärjestelmän kehittäminen
Dokumentin- ja asianhallinnan kehittämishanke
Verkkopalveluhanke
Pilottihankkeiden oppeja
Pilottihankkeet ovat opettaneet paljon. Iteratiivisuus ja myöhäisen muutoksen salliminen tuovat etuja moneen asiantuntijatyöhön. Yhtenä esimerkkinä ovat neuvotteluhankintamenettelyt, joissa haluttu ratkaisu täsmentyy tilaajalle hankintaprosessin edetessä. Myös budjetoinnin saralla löytyy toimintamalleja adaptiivisuuden lisäämiseksi budjettikauden aikana (esim. Beyond Budgeting).
Pilottihankkeissa hankinnat kohdistettiin sopiviin osaajiin. Hankintasopimuksissa määriteltiin muun muassa osaajien työaikaan, työpaikkaan, matkakuluihin ja muihin tuntipohjaisen konsulttipalvelun hankintaan liittyviä asioita. Vaihtoehtoisesti ketterää hankemallia voi hyödyntää myös kiinteähintaisesti hankituissa projekteissa. Esim. Liikenneviraston Tilannekuva-hankkeessa kiinteähintainen tilaus perustui toimivaksi todennetun ohjelmistodemon pohjalta tehtyyn toiminnalliseen määrittelyyn. Myös kiinteähintaisessa sopimuksessa on hyvä olla iteratiivisuutta edistäviä kohtia. Tilannekuva-hankkeen kaltaisesta lähestymistavasta on kokemusta muillakin julkishallinnon organisaatioilla, kuten sosiaali- ja terveysministeriöllä FiSMA-määrittelyistä.
Pilottihankkeiden kokemusten pohjalta on esitetty kysymyksiä hankintasopimuksen sisällön toteutumisesta ja siitä, kuinka elinkaaren vaiheet tulevat huomioiduksi. Scrum ei tarjoa suoraan vastauksia näihin kysymyksiin, mutta hanketta suunniteltaessa voidaan tarkentaa, mihin elinkaaren vaiheisiin tilaaja haluaa ensimmäisen hankinnan kohdistuvan. Tilaajalle ei myöskään ole haitaksi miettiä, kuinka hiljainen tieto siirtyy eri kilpailutusten välillä. Eräänä lähestymistapana on määritellä hankintoihin mekanismeja, jotka mahdollistavat vanhan ja uuden toimittajan välisen kehittämistoiminnan asianmukaisilla henkilöresursseilla. Hiljaisen tiedon siirrosta puhuttaessa on monesti tullut myös esille, että tilaajan näkökulmasta sopivan laadukas dokumentaatio ajaa riittävästi asiansa.
Liikennevirastolla ei ollut aiempaa kokemusta tilaajan tiloissa työskentelevistä ulkopuolisista kehitystiimeistä. Opimmekin, että töiden alkaessa kehittäjillä tulee olla valmiina tarvitut tilat ja tekniset ympäristöt. Pilottihankkeiden toimitilakysymyksissä realisoitui konkreettisesti Agile Manifeston arvo “Yksilöt ja vuorovaikutus” sekä periaate “Tehokkain tiedonvälitystapa on kasvotusten tapahtuva kommunikointi”. Työtiloihin liittyen päädyttiin mm. tiimin ehdotuksesta poistamaan kommunikointia ja kasvokkain työskentelyä haitannut väliseinä.
Resurssipohjaisen hankkeen kilpailuttaminen perustuu yleensä toimittajan ja osaajien CV:n arviointiin. Digiroad 2 -hankkeessa poikettiin tästä ja hankittiin kerralla kehitystiimi, jolla oli kokemusta vaaditusta teknologiasta, aiemmasta yhteistyöstä sekä ketterästä kehityksestä.
Liikenneviraston kokemukset ovat herättäneet kiinnostusta ja tietoa on jaettu muille toimijoille. Vastaavasti Liikennevirasto on saanut tukea mm. Maamittauslaitokselta ja Trafilta. Tulevaisuudessa avoin tietopankki, kuten keväällä 2014 julkaistava avoindata.fi helpottaisi hankintaosaamisen jakoa.
Muutamia nostoja ja tulkintoja pilottihankkeiden kokemuksista:
– Tuli testatuksi viraston kyvykkyys ottaa kehitystiimi työskentelemään lähelle tilaajaa. Tämä mahdollistaa tehokkaan kommunikoinnin, lisää läpinäkyvyyttä ja vähentää tuntilaskutukseen liittyvää problematiikkaa.
– Kokemukset haastattelun ja työnäytetestauksen sisältäneestä tiimihankinnasta olivat positiivissävytteisiä.
– Uuden projektihallintamenetelmän perustiedot ja -taidot oli verrattain nopeasti omaksuttavissa. Vertaistuki, sparraus ja käytännön harjoitukset koettiin muun muassa hyödyllisiksi.
– Ketterä projektimalli ei poista ongelmia vaan tekee niistä nopeasti näkyviä tilaajalle. Tämä osaltaan mahdollistaa nopean oppimisen ja ongelmien korjaamisen. Ketterät menetelmät on työkalu, joka osaavan henkilöstön käsissä oikeassa tilanteessa tukee kompleksisen hankkeen/projektin onnistumista tai myös nopeaa projektin lopettamista.
– Scrum-viitekehykseen liittyvä tuoteomistaja-rooli kuului luontevasti tilaajalle. Tehostuneesta ja lisääntyneestä oikea-aikaisesta kommunikoinnista johtuen projekteissa tuoteomistajan rooli työllistää usein täysipäiväisesti, joka voi yllättää.
Lisää pilottikokemuksista Mika Matelan esityksessä.
Lopuksi
Ketterien menetelmän käyttöönottoon liittyy usein haasteita, joita on kuvattu esimerkiksi Jaakko Kampin lopputyössä. Mainittuihin haasteisiin reagoitiin muun muassa pilotoimalla ketteriä menetelmiä sekä tarjoamalla pilottihankkeille ja koko organisaatiolle koulutuksia ja valmennuksia. Kuten kaikissa projekteissa, myös piloteissa kohdattiin odottamattomia haasteita, joiden ratkaisemisen ytimessä olivat tilaajan motivoituneet projektipäälliköt. Ketterän projektimallin ansiosta haasteet tulivat nopeasti näkyville ja tilaaja pystyi vaikuttamaan niiden pikaiseen ratkaisuun. Ketterien arvojen mukaisesti piloteissa pyrittiin löytämään toimivia yhteistyöratkaisuja valittujen toimittajien kanssa.
Ketterän mallin käyttöönotto organisaatiossa saattaa tapahtua ylhäältä alaspäin, jolloin organisaation alempi porras voi kyseenalaistaa menetelmän toimivuuden. Onnistuneet pilotit ja muut raportoidut onnistumiset vähentävät tätä epäuskoa. Menetelmien käyttöönotossa pidettiin tärkeänä myös jatkuvaa koulutusta ja valmentamista.
Soveltuuko ketterä malli sinun hankkeeseesi?
Projektimenetelmien sopivuutta on hyvä arvioida hankekohtaisesti, ellei poissulkevia linjauksia ole tehty. Esimerkkejä ketterän mallin valintaan ja käyttöön löytyy esimerkiksi Valtiokonttorin oppaasta Ketterän palvelukehityksen ostaminen. Liikennevirastossa järjestelmäkehitysohje auttaa projektipäällikköjä sopivan projektimenetelmän valinnassa.